چالشی به نام مدیریت برند در شرکت های ایرانی

تا اسم از مدیریت برند می آید، تصویر ذهنی یک شرکت بزرگ و پر آوازه و معتبر به خاطر می آید. اما مدیریت برند در شرکت های ایرانی بیش از آنکه یک موضوع جذاب باشد یک تهدید جدید به حساب می آید. مدیریتی که قرار است به همه چیز کار داشته باشد و عموما به عنوان یک فرد ناراضی شناخته می شود. پیشوند ها و پسوند ها بیش از آنکه به نظر برسند تولید بار ذهنی می کنند. به خصوص زمانی که نظام توزیع قدرت در سازمان های ایرانی به صورت اصولی و بر مبنای ارزش های فردی نیست و روابط خانوادگی و دوستی های شخصی در آن بیشترین نقش را دارند. مدیریت برند و ورودش به سازمان هم می تواند با چالش عدم اطمینان به نیروی جدیدی منتج شود که قرار است مهمترین سرمایه سازمان را در دست داشته باشد. از سویی دمدمی بودن مدیران ارشد و عدم وجود برنامه های راهبردی در سازمان ها، اقدامات اصلاحی و نیازمند تغییر را با خطر مرگ حتمی همراه نموده است. ورود یک عنوان مدیریتی جدید در سازمان که نه ماهیت آن مورد شناسایی قرار گرفته است و نه تجربه ی زیادی در بازار کار از آن وجود دارد، مسائل جدیدی در ذهنیت ذی نفعان سازمانی به همراه دارد. مدیر اجرایی سازمان همپوشانی های زیادی با این شغل مشاهده می کند، مدیر بازاریابی پاره ای از اقدامات این مدیر جدید را مداخله در کارهای خود می داند، مدیر فروش دلیلی برای در اختیار قرار دادن آمارهای خود به فرد جدید نمی بیند و این داستان ادامه دار تا سطح یک منشی سازمان که قرار است حرف شنوی از فرد جدید پیدا کند، می رسد.عملا در نگرش جدید به مدیریت برند به دنبال فردی هستیم که با دید کل نگر به کلیه ی فعالیت های سازمان از زاویه ی دید یک هویت منسجم به نام برند نگاه کند. نگاهی که هر لحظه می تواند تبدیل به سرک کشیدن به کار این و آن تعبیر شود.

درست است که از دیدگاه نظری نوشتن شرح شغل و ابلاغ آن در سازمان، زمینه ی آگاه سازی سایرین برای تنظیم تعاملات خود با موقعیت جدید شغلی را توصیه نموده است، اما اقدامات اجرایی اخیر نشان داده است که سازمان هایی که بر اساس هیچ شرح شغلی اقدام به تقسیم کار کرده اند، نسبت به نگارش شرح شغل و ابلاغ آن مقاومت های عجیبی خواهند نمود. نمونه ی زنده ی این عکس العمل را می توان از تجربه ی اجرایی بنده در یک شرکت اپراتور ارسال پیامکی نقل کرد. تقسیم کارهای ذهنی بین کارکنان در شرکتی که اساسا کارها به صورت خلاقانه پیگیری نمی شد و عملا امکان استانداردسازی کارها تا سطح بالایی وجود داشت، نزدیک به بیش از نیمی از کارکنان شرکت را در حالت تنش و نارضایتی قرار داد. زیرا تا به آن روز کارها به صورت غیررسمی تقسیم شده بود و موازنه ی قدرت بین نیروهای آشکار و پنهان سازمان به مرور صورت گرفته بود و ابلاغ شرح شغل به معنی شروع نوعی کشمکش و تقلای جدید برای دستیابی به نظمی دلخواه به حساب می آمد. از سویی برخی از کارکنان شرکت که با جان و دل برای کارهای زمین مانده ی شرکت خود را داوطلبانه درگیر کرده بودند از امروز به بعد برخی از آن کارهای داوطلبانه را جزئی از وظایف خود می دیدند. چیزی که در ذهن آنها نوعی سوء استفاده از دلسوزی و محبت های طلقی می گردید. اما ارتباط این موضوع با ساخت دپارتمان مدیریت برند در سازمان از آن جهت می باشد که مدیریت برند قرار است کارهایی را انجام دهد که مثل یک چسب دور تا دور کلیه های فعالیت های بخشی شرکت را به یکدیگر متصل می کند. اقداماتی که تا به امروز توسط پاره ای از کارکنان شرکت به صورت داوطلبانه و از سوی پاره ای از مدیران به عنوان نوعی اهرم قدرت مورد استفاده قرار می گرفت.

چالشی به نام مدیریت برند در شرکت های ایرانی

برند قابل تشبیه به یک ارکستر است و مدیریت برند مثل رهبری ارکستر. رهبری که قرار است در کل فرایند تولید تا توزیع کالا یا ارائه خدمات نقش ایجاد کننده ی نظم و هارمونی را داشته باشد. حرکت های چوب دستی مدیر برند به سمت بخش های مختلف ارکستر نه به معنای تحکم، بلکه به معنی درخواست برای توجه به نظم است. حرکتی که در صورت نبود او به صورت خود انگیخته و بخشی، توسط یک رهبر سازمانی با دیدی نهایتا چند بخشی نه جامع صورت می گرفت. و نتیجه چیزی است که در حال حاضر در سازمان های و شرکت های ایرانی وجود دارد. محصولاتی که فرزند یک برند نیستند، اما به اسم آن شناسنامه گرفته اند. رفتارهایی که در نقاط تماس شرکت بروز می کنند و هیچ نشانی از جوهره ی برند را در خود ندارند، اما به اسم برند تمام می شود. خوشبختانه در سالهای اخیر اهمیت وجود این هارمونی در سازمان های برند محور به خوبی درک شده است. و البته موضوع چشم و هم چشمی و تمایل زیاد شرکت ها برای کم نیاوردن در کورس داشتن عناوین خاص سازمانی باعث شده تا تمایل به داشتن موقعیت سازمانی مدیر برند روز به روز افزایش یابد. اما زمانی که صحبت از ساخت موقعیت شغلی مدیر برندبرای مدیریت برند مطرح می شود، مدیر منابع انسانی سازمان میان نظرات متناقض و گاه ناشی از حراس مدیران سازمان حیران می ماند که آیا طراحی چنین شغلی به صلاح است یا خیر؟ راه حل منطقی کاهش اختیارات نوشته شده در شرح شغل است که تلاشی است برای ایجاد آرامش نسبی برای ورود این موقعیت شغلی به سازمان، اما چیزی که به دست وی طراحی شده است، دیگر مدیر برند نیست، بلکه نمایی از یک پست سازمانی است که بیشتر به مسئول هماهنگی یک واحد یا نهایتا دو واحد سازمانی شباهت دارد. مشکلی که به واسطه ی این اقدام محتاطانه ایجاد می شود، بد فهمی سایرین نسبت به شغل جدیدی است که می توانست بسیار کارا و فعال به پیشبرد کارهای سازمانی کمک رسانی کند. خطر دیگری که وجود دارد این است که در ماه های پس از ورود مدیر به ظاهر برند به سازمان، اهداف اولیه ی مدیران ارشد سازمان که دستیابی به هارمونی است محقق نخواهد شد، و نهایتا طراح این شغل، از سوی ذی نفعان یا گروه های فشار متهم به اشتباه در طراحی شغل خواهد شد. چالش های مدیریت منابع انسانی از یک سو، وارد شدن ضربات متعدد روانی به فرد جدید الورود به سازمان از سوی دیگر، تمرکز وی از کارهای اجرایی و برنامه ریزی را به سمت کارهای سیاسی و مصلحت جویانه یا گاه خصمانه هدایت خواهد کرد. اقدامی که در بدو ورود مدیر برند، باعث شکل گیری برنامه ی اجتماعی سازی معیوب و نهایتا لطمه دیدن فرد جدید خواهد شد. به نظر می رسد سازمان هایی که بیش از نیمی از دارایی های آنها را ارزش برند آنها تشکیل می دهد به حضور یک مدیر برند و پیگیری انتظارات مربوطه به برنامه های برندها به شدت محتاج باشند. با توجه به چالش های سیاسی و مدیریتی که ذکر شد پیش از ورود چنین نیرویی در سازمان به نظر می رسد فرهنگ سازی و درشت نمایی نیازهای مربوط به این موضعیت شغلی یک اقدام ظرفیت ساز است. از آنجا که نمایان کردن خلاء های موجود در کارهای روزانه سازمان توسط افرادی مثل مشاورین یا مدیران با تجربه ی سازمانی مقدور می باشد، زیرا آنها به ندرت در اقدامات روزانه ی سازمانی غرق شده اند و نمایی کل نگر از نیازهای سازمان را در ذهن خود دارند، از آنها انتظار می رود که برای مهیا سازی بسترهای لازم برای ورود مدیران جدیدی مثل مدیر برند تلاش لازم را داشته باشند.

نیازهای بازار همواره سازمان ها را مجاب به انجام حرکت ها و تغییرات درونی می کند. نیاز به نمایش شکلی منسجم و یکدست از بیرون سازمان به درون باعث شده تا موضوع مدیریت برند کم کم به یک موضوع واجب تبدیل شود. چالش های مدیران منابع انسانی برای نگارش شرح شغل این موقعیت جدید نیز جای توجه دارد. هیچگاه توصیه نمی شود نگارش شرح شغل این بخش مهم مدیریتی به صورت استفاده از شرح شغل های آماده و از پیش طراحی شده صورت گیرد. نگارش شرح شغل مدیر برند یک اقدام بالینی و بر اساس نیازهای سازمانی است. برای آگاهی هر چه بیشتر از این مهم و مطالعه پیش نیازهای طراحی شرح شغل واحد مدیریت برند به مقاله ی مدیر برند و شرح شرح شغل مدیریت برند مراجعه نمایید. در این پست یک نمونه ی شرح شغل آماده شده نیز قابل دریافت است که ذهنیت خوبی برای نگارش شرح شغل فراهم می سازد.

در کلام آخر مدیریت به معنی برنامه ریزی، سازمانذهی، هماهنگی، نظارت و کنترل است و مدیریت برند نیز می تواند تمامی گام های مذکور را دارا باشد. در صورتی که محدودیت های مختلف سازمانی (چه امنیتی و چه به دلیل عدم تمایل مدیران ارشد) بخش هایی از قابلیت های مدیریت برند را کم کند، قطعا چیز متفاوتی در سازمان مشاهده خواهد شد. مثلا شرح شغل با هدف مدیریت برند طراحی شده اما عملا فعالیت ها صرفا در جهت نظارت به برند نگارش یافته است. این مساله ای است که به کررات در سازمان های ایرانی مشاهده می شود.